Une statistique de McKinsey glace le sang : près de 70 % des transformations digitales n’atteignent pas leurs objectifs. Ce chiffre, stable depuis des années, masque une réalité amère : le problème n’est que rarement la technologie ou la compétence des équipes. Le véritable échec, celui qui était prévisible dès les premières semaines, est un pont cassé entre l’ambition stratégique et la réalité du terrain. Entre la vision stratégique du CODIR et le clavier du développeur, les intentions se perdent, les priorités se diluent et la valeur s'évapore. Votre organisation est peut-être devenue, sans le savoir, une usine à fonctionnalités (une “feature factory” comme on dit dans le milieu), redoutablement efficace pour produire… ce dont personne n’a vraiment besoin.
“There is nothing quite so useless, as doing with great efficiency, something that should not be done at all.”
Peter Drucker - professeur, consultant en management d'entreprise
Au quotidien, cette rupture d’alignement se manifeste par une série de frustrations palpables. A la machine à café, vous entendez des phrases comme : “On ne sait pas vraiment pourquoi on fait ça”. Vous voyez des budgets conséquents engloutis dans des projets qui accouchent d’une souris : un nouvel outil CRM que les commerciaux boudent, une application mobile aux fonctionnalités impeccables mais inutilisées, ou des tableaux de bord qui ne servent à éclairer aucune décision stratégique.
Les réunions de pilotage deviennent des rituels où l’on célèbre l’avancement de barres de progression, sans jamais poser la question qui fâche : “Ce que nous construisons crée-t-il la valeur attendue ?” Les équipes, fières d’avoir “livré à temps et dans le budget”, sont pourtant incapables de vous dire quel impact leur travail a eu sur le chiffre d’affaires ou la satisfaction client. C’est le triomphe de l’activité sur l’impact.
Si les symptômes sont visibles, les causes sont systémiques. Le mal principal est la tyrannie du livrable. La stratégie, définie au niveau du comité de direction, est souvent une intention noble mais abstraite : “devenir leader sur notre marché”, “améliorer l’expérience client”. Puis, par un tour de passe-passe dangereux, cette intention est directement traduite en une "liste de courses" de fonctionnalités. On demande aux équipes de "développer un nouveau CRM" ou "lancer une application mobile" au lieu de leur demander de "réduire le temps de traitement des leads de 30 %" ou "d'augmenter le taux de réachat de 15 %".
Ce faisant, on saute l’étape cruciale : la définition des résultats attendus (les outcomes). Quel problème client cherchons-nous à résoudre ? Quel comportement de quel utilisateur cherchons nous à modifier ? Comment saurons-nous que nous l’avons résolu ? En l'absence de ces objectifs clairs et mesurables (les fameux OKR, Objectives and Key Results, souvent mal utilisés), les équipes se réfugient dans la seule chose qu’elles peuvent contrôler : la production de fonctionnalités (outputs).
Continuer sur cette voie est une hémorragie financière et humaine silencieuse. Le coût réel n'est pas seulement le budget des projets qui échouent. C'est surtout le coût d'opportunité : pendant que vos équipes construisent un pont vers nulle part, vos concurrents, eux, construisent des lignes à grande vitesse vers de nouveaux marchés. Vous accumulez une dette non pas technique, mais stratégique.
Pire encore, vous démobilisez vos meilleurs talents. Les profils à haute valeur ajoutée ne veulent pas seulement "livrer des fonctionnalités" ; ils veulent avoir un impact. Et oui cela donne tellement plus de sens à sons travail quand on a un “pour quoi”. En les maintenant dans une logique d’usine, vous les poussez vers des entreprises où leur intelligence et leurs talents seront réellement mise au service d'une vision. À l'aube de 2026, cette perte d'agilité vous rendra extrêmement vulnérable face à une IA capable d'automatiser la production, mais pas (encore) le discernement stratégique.
Sortir de ce piège ne demande pas plus de technologie, mais une meilleure articulation entre la stratégie et les solutions. Une bonne stratégie n'est pas une liste de choses à faire, mais un ensemble de principes qui guident les choix au quotidien. Chez les Fabricants nous utilisons le modèle de déploiement de la stratégie décrit par Melissa Perri, dans son livre “Escaping the build trap”. Il comprend 4 étages. Les étapes 1 et 2 sont du ressort au COMEX/CODIR. Les étapes 3 et 4 sont réalisées par les équipes du digital.
Commencer par noter la vision de l’entreprise.
Elle doit répondre à la question : "Où voulons-nous être dans 5 ans et pourquoi ?". La vision décrit le problème auquel votre utilisateur/client est confronté et la manière dont la solution (produit ou service) lui permet de résoudre ce problème.
Exemple de vision : "Devenir la plateforme de référence pour les artisans du BTP en France."
Traduire la vision en intentions stratégiques.
Il s'agit de formuler les grands défis business qui se dressent sur le chemin de la vision. Ce sont les grands problèmes que l'entreprise doit surmonter en ce moment. Il est primordial de se limiter à 3 intentions stratégiques maximum au niveau où vous vous trouvez (BU, département,…).
Exemple d'intention : "Augmenter de 50% les revenus générés avec les clients artisans plaquistes déjà abonnés"
Traduire la vision en intentions stratégiques.
Il s'agit de formuler les grands défis business qui se dressent sur le chemin de la vision. Ce sont les grands problèmes que l'entreprise doit surmonter en ce moment. Il est primordial de se limiter à 3 intentions stratégiques maximum au niveau où vous vous trouvez (BU, département,…).
Exemple d'initiative : "Nous pensons que simplifier radicalement la création de devis et la facturation pour nos artisans contribuera à multiplier par 3 le nombre de chantiers."
Traduire la vision en intentions stratégiques.
Une fois le paris claire, les équipes qui planchent sur le produit ou la solution - à créer ou à faire évoluer - ont l'autonomie pour explorer différentes manières de les concrétiser : une nouvelle fonctionnalité dans l'outil existant ? Une application mobile dédiée ? Une intégration avec un logiciel de comptabilité ? Elles ne sont plus des exécutants, mais des explorateurs de solutions.
Avec ce mode de pilotage, le succès de l'initiative n'est pas mesuré par la livraison d'une application, mais par l'atteinte de l'objectif : le temps de gestion administrative a-t-il réellement diminué de 50 % chez nos clients ? Ce pilotage par la valeur permet d'ajuster, d'itérer ou de pivoter si une option ne fonctionne pas.
Carte de déploiement de la stratégie
En fin de compte, la réussite de votre transformation digitale ne dépend pas de la longueur de votre roadmap, mais de la clarté des problèmes que vous demandez à vos équipes de résoudre. Cesser de fournir des réponses pour commencer à poser les bonnes questions est le changement le plus profond et le plus rentable que vous puissiez opérer. C'est passer d'une culture du "livrable" à une culture de l'impact.
Ce réalignement transforme une liste de courses coûteuse en un portefeuille de paris stratégiques, où chaque euro investi est directement lié à la création de valeur pour l'entreprise et ses clients. C'est la seule façon de rendre votre organisation non seulement plus efficace, mais aussi plus résiliente et innovante pour les défis à venir.
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